從2000 年向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到2005 年第一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)誕生，萬(wàn)達(dá)一次次從失敗
到成功，并非守株待兔，而是不斷學(xué)習(xí)，修煉內(nèi)功，完成從0 到1 的蛻變，再將
之放之四海，釋放出從1 到N 的巨大能量。
7 月6 日，萬(wàn)達(dá)商業(yè)發(fā)布了上半年的成績(jī)——綜合收入734.1 億元，完成上半年計(jì)劃的101%，同比增長(zhǎng)12%。其中，房地產(chǎn)合同收入612.4 億元，完成上半年計(jì)劃的102%，同比增長(zhǎng)10%。上半年回款448.4 億元，完成上半年計(jì)劃的108%。租賃收入70.2 億元，完成上半年計(jì)劃的102%，同比增長(zhǎng)33.3%，其中萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)租金收入67.34 億，租金收繳率100%，同比增長(zhǎng)33.3%；萬(wàn)達(dá)酒店業(yè)主利潤(rùn)2.9 億元，完成上半年計(jì)劃的148%，同比增長(zhǎng)36%。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)2015年上半年累計(jì)客流量達(dá)到9.24 億人次，同比增長(zhǎng)27.8%。王健林掛帥的萬(wàn)達(dá)，再一次用數(shù)字展現(xiàn)了萬(wàn)達(dá)一貫的“說(shuō)到做到”的作風(fēng)。尤其值得關(guān)注的是，萬(wàn)達(dá)商業(yè)租金收入增幅是房地產(chǎn)收入增幅的近3 倍，萬(wàn)達(dá)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的新一輪轉(zhuǎn)型，已初見(jiàn)成效。
如此靚麗的業(yè)績(jī)背后，萬(wàn)達(dá)到底發(fā)生了什么樣的改變？
在2015 年1 月17 日的萬(wàn)達(dá)年會(huì)上，萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林宣告萬(wàn)達(dá)將啟動(dòng)第四次轉(zhuǎn)型計(jì)劃，未來(lái)將從以房地產(chǎn)為主轉(zhuǎn)為以服務(wù)業(yè)為主。到2020 年，萬(wàn)達(dá)要形成商業(yè)、文旅、金融、電商為主的四大板塊，徹底實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。王健林稱(chēng)，萬(wàn)達(dá)此次轉(zhuǎn)型分為兩方面，從空間上看，是從中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國(guó)企業(yè)；從內(nèi)容上看，是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，由重轉(zhuǎn)輕。這一次，萬(wàn)達(dá)再次體現(xiàn)了超強(qiáng)的執(zhí)行力，迅速將轉(zhuǎn)型的概念落地實(shí)施：第一，轉(zhuǎn)讓已拿到地的將在2017 年以后開(kāi)業(yè)的重資產(chǎn)項(xiàng)目；第二，集中人力資源、資金，做現(xiàn)在的輕資產(chǎn)。萬(wàn)達(dá)甚至引入了時(shí)下風(fēng)靡的眾籌模式做輕資產(chǎn)，推出了“穩(wěn)賺1 號(hào)”項(xiàng)目，50 億的行供不應(yīng)求。
回顧萬(wàn)達(dá)走過(guò)的20 年，“轉(zhuǎn)型”并非新鮮事。早在1993 年，萬(wàn)達(dá)就發(fā)動(dòng)了從家門(mén)口走向全國(guó)的第一次轉(zhuǎn)型。第二次是2000 年從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)房地產(chǎn)。第三次是2006 年，從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。通過(guò)“轉(zhuǎn)型”主動(dòng)求變，似乎已成為萬(wàn)達(dá)的常態(tài)，刻入萬(wàn)達(dá)的成長(zhǎng)基因。萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型，給我們帶來(lái)了哪些啟示？萬(wàn)達(dá)是否能再次實(shí)現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身，成為世界級(jí)的、脫掉“地產(chǎn)”殼的新萬(wàn)達(dá)？
萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型，與時(shí)下眾多企業(yè)呼喊的經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型有著大不同。轉(zhuǎn)型難，大多數(shù)企業(yè)都是到了山窮水盡，不得不變的時(shí)候被動(dòng)轉(zhuǎn)型，隨波逐流。而萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型，是主動(dòng)求變，并非被動(dòng)適應(yīng)。如今的第四次轉(zhuǎn)型，是萬(wàn)達(dá)在9 年保持環(huán)比30% 以上增速基礎(chǔ)上的主動(dòng)之舉。王健林的居安思危，未雨綢繆，先于頹勢(shì)而動(dòng)，與華為的任正非在華為業(yè)績(jī)?nèi)缛罩刑熘H發(fā)出“華為的冬天”的警示，有異曲同工之妙。
萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型成功，首先在于它合乎趨勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)。所謂戰(zhàn)略，就是站在未來(lái)看現(xiàn)在。趨勢(shì)將如何演變？企業(yè)在未來(lái)的版圖中能占領(lǐng)哪塊高地？由此推導(dǎo)出我現(xiàn)在該做什么、如何布局、如何求變，如何在潮水褪去之前就躍向下一波浪潮的尖峰。“站在風(fēng)口上，豬也能飛”，這句因雷軍而聞名的話揭示了一個(gè)道理：偉大的企業(yè)莫不是應(yīng)運(yùn)而生，在對(duì)的時(shí)機(jī)做了對(duì)的事情，牢牢把握住行業(yè)市場(chǎng)變局中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)之窗。何況你不是一只豬，而是扶搖而上的鯤鵬，自然更可好風(fēng)借力，送上青云。王健林的戰(zhàn)略眼光，對(duì)趨勢(shì)的洞察，付之以行動(dòng)的超強(qiáng)執(zhí)行力，是萬(wàn)達(dá)此前每次轉(zhuǎn)型都能成功的最重要原因。我們的企業(yè)在埋頭趕路的時(shí)候莫忘了抬起頭來(lái)，看看窗外。
其次，萬(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，合乎持久競(jìng)爭(zhēng)力的邏輯。如張維迎所說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不掉。要保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不僅要敢為天下先，而且要建立起有效的模仿壁壘，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔開(kāi)來(lái)，與眾不同，如此才能持續(xù)地為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。在過(guò)去的二十年間，萬(wàn)達(dá)積累了無(wú)可比擬的線下資源，擁有全世界最大的線下消費(fèi)平臺(tái)。如今萬(wàn)達(dá)的“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略是有的放矢，不論金融還是電商，都圍繞著這一獨(dú)特優(yōu)勢(shì)展開(kāi)，而非盲目跟風(fēng)。萬(wàn)達(dá)還擅于將先發(fā)者的優(yōu)勢(shì)化為內(nèi)在的功力，并因時(shí)而變，打造自己的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)能力，從而不斷甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截。從2000 年向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到2005 年第一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)誕生，萬(wàn)達(dá)一次次從失敗到成功，并非守株待兔，而是不斷學(xué)習(xí)，修煉內(nèi)功，完成從0 到1 的蛻變，再將之放之四海，釋放出從1 到N 的巨大能量。
最后，萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型發(fā)展合乎成長(zhǎng)戰(zhàn)略的邏輯。著名管理學(xué)家馬浩曾說(shuō)過(guò)，有一種戰(zhàn)略就是在不斷的折騰中增加歪打正著的機(jī)會(huì)。萬(wàn)達(dá)的成長(zhǎng)是計(jì)劃和探索的結(jié)合。計(jì)劃并非總是完美，在行進(jìn)過(guò)程中去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，如此鑄就的戰(zhàn)略是最好的戰(zhàn)略。管理學(xué)家安索夫提出企業(yè)的四種增長(zhǎng)途徑：1. 精耕細(xì)作，用現(xiàn)有的產(chǎn)品逐漸滲透現(xiàn)有的客戶(hù)與市場(chǎng)；2. 順藤摸瓜，用現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)群體和市場(chǎng)；3. 錦上添花，用新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)拓展現(xiàn)有的市場(chǎng)；4. 四海為家，用全新的產(chǎn)品去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，全面多元化。萬(wàn)達(dá)此前的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都是在遵循這四種途徑的基礎(chǔ)上重點(diǎn)突破。新一代的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，就是不斷加深對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)滲透的“精耕細(xì)作”。基于合作基礎(chǔ)上的輕資產(chǎn)物業(yè)管理以及眾籌模式，走出了“順藤摸瓜”的韻味。在資本市場(chǎng)上一路高奏凱歌的萬(wàn)達(dá)院線，以及跨國(guó)收入囊中的AMC，乃是“錦上添花”。而萬(wàn)達(dá)在影視、體育、金融、電商等領(lǐng)域的全線發(fā)力則展現(xiàn)出了“四海為家”的氣象。逆水行舟，不進(jìn)則退。“新常態(tài)”并非固
有，而取決于企業(yè)的行動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略就是不斷依據(jù)看到的未來(lái)重新定位現(xiàn)在，并付諸于行動(dòng)，在行動(dòng)中改變現(xiàn)狀，不斷創(chuàng)造“新常態(tài)”。萬(wàn)達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型在速度、力度、范圍和頻率上都超越以往，面臨的挑戰(zhàn)也前所未有。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，萬(wàn)達(dá)是否能站到世界文化產(chǎn)業(yè)的巔峰，仍需上下求索。