疫情防控深刻影響著人們的生活方式，當生活方式改變時，意味著商業模式的重構就會出現。任何環境下，對企業而言最重要的就是致力于不可替代性，這決定了你能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。

如何認知“新常態”？

在過去的一段時間里，我們都感受到很多變化。 我特別喜歡誠品書店。敦南誠品這家 24小時全天候運營的書店，1999年開業至今，燈光從未熄滅過。但是在這次疫情的沖擊下，2020年5月31日，這盞燈熄滅了，5萬人在大雨中熄燈倒數。 

同一天，人類歷史上首次商業載人航天飛船發射成功。 這兩個事件都很具有代表性，意味著新冠肺炎疫情之后，我們面對的將是一個不再熟悉的世界，這對每個人都是巨大的考驗。體現在經濟上，企業就沒有辦法再沿用過去的模式、過去的發展速度和過去的增長方式。我們稱之為經濟進入“新常態”。

 這種“新常態”有以下幾個主要特征：

1. 全球停擺的風險，疊加疫情防控與恢復經濟之間的左右互搏。當你集中力量去解決危機時，可能你在恢復經濟中就會有風險；你集中力量去恢復經濟時，可能疫情防控上就會有風險。

2. 大概率下全球經濟衰退已成定局。

3. 從中長期的視角去看，會存在幾個變化。一是全球經濟格局和治理格局會發生變化；二是全球產業布局會受到挑戰；三是少數大公司會更強；四是科技公司，包括生命科學、數字技術、人工智能等會迎來新的發展機遇。 從企業的層面上來講，要活下去，要自我變革，創造未來；從個體的角度來講，我們需要跟新常態去共處，致力于不可替代性和持續的學習，因為我們面對的是未知。

隨著經濟進入新常態，如果從企業經營的視角去看，需要有三個維度的調整和重構：第一，疫情正在破壞全球制造業的基本原則，由此帶來完全不同的供應結構與成本結構。企業一定要轉換自己，擁有全新的成本能力和效率水平。如果依賴原有的產業鏈來構建你的成本和效率，就沒有辦法應對新常態的挑戰。第二，疫情全球防控帶來的不確定性，已經全方位影響人們的生活，改變著生活方式。當生活方式改變時，意味著商業模式的重構就會出現，因為商業要服務于生活方式。第三，數字化最大的一個特點就是加上了變化的速度，我們稱之為“當下的沖擊”。這些變化無法用過往的經驗去理解，其實是一種超越傳統認知的存在。因此，必須重構價值體系。

經營環境五大變化

這是從大背景上去講，我其實更關注的是，各個行業都會經歷前所未有的挑戰和一些本質上的改變。

過去不管經濟發展的狀態如何，我們始終都處在一個經濟增長的環境中，只是增長速度快慢的問題。當春節前后的停擺以及全球停擺出現時，我們并沒有太多的經驗。

所以，每一個經營者都需要理解，整個環境變得更加不確定性，變化更快，更不穩定，也更具有挑戰性。

我們如何從本質上去理解經營環境的變化？在我看來，有五大變化值得我們關注。

第一，在線化、數字化是必選項。以前我們可能認為在線化、數字化在to C端的應用更廣泛，做資源或是做供應的企業可以晚一點再轉。但在疫情期間，在線化、數字化成為所有行業的必選項。反映在生活方式上，大家都盡量保持距離，減少聚會、聚餐；反映在工作方式上，遠程協同已經是一種可選的工作方式；反映在商業方式上，最近直播帶貨非常火，很多企業家也開始帶頭直播帶貨。

第二，一切都正在轉化為數據。早在2016年前后，我就開始講這個概念，這一次疫情讓我們真正理解為什么要轉化為數據。以餐飲企業為例，疫情對餐飲業的沖擊非常大。有人就問我一個問題，如果現在讓你當一家小餐廳的老板，你如何危機自救？我回答，這家餐廳其實可以想辦法在自己與顧客之間建立一個數據的連接，把周圍的顧客都連起來。做好餐之后，迅速通過快遞小哥將餐送達給顧客。當大家在物理距離上被隔離時，你如果擁有數據和數字的能力，就有可能找出一個價值創新或模式創新的方向。因為大家都居家，其實很希望有人能送餐，這個業務就可以養活這家餐廳。具體來說，當一切都在轉化為數據時，企業可以在兩個方向上進行突破：一是模式創新，二是效率提升，從而更具有競爭的能力。

第三，價值回歸成為關鍵。全球經濟進入衰退，資源一定是稀缺的。所以，一定要更聚焦于你能夠創造的價值。疫情促使我們的生活方式、生活觀念發生變化，應該是更加理性地去消費。在這樣一種背景下，更好的企業、更好的服務可以進行強強聯合。

第四，從競爭模式轉向共生模式。我和廖建文老師在做基于數字化的戰略模式研究時，得出一個結論：數字化背景下，你的底層戰略邏輯一定要變。在工業時代，企業要滿足顧客需求，就要討論相對優勢和比較優勢，一定就會有競爭這個概念，然后企業會有輸有贏；但在數字化時代，對企業來說，最重要的不是你去滿足需求，而是創造顧客新需求。以智能手機為例，在它沒出現之前，我們并沒有把手機作為終端這個需求，對我們來說，手機只是通訊產品。但當蘋果將智能手機創造出來時，我們馬上開始轉換，認為手機就是一個終端，能幫助到我們的生活和工作。這時，整個手機產業價值釋放的空間就完全變了。蘋果并沒有用“對手”的概念，而是與更多伙伴共生，與蘋果應用的合作者、伙伴們共同開發，不斷豐富手機作為智能終端的應用場景，打造了一個共生的系統。當這個共生的系統創造出非常大的顧客新需求時，我們就看到這個行業完全被喚醒了。今天，很多行業都供大于求，實際上是顧客不夠。當你需要去創造新需求，尋求新的生長空間時，就一定要在戰略上從競爭模式轉向共生模式。

第五，產業價值及產業價值鏈重構。 我們已經來到產業互聯網時代。數字技術、互聯技術，包括人工智能已經嵌入到各個行業當中。當它不斷嵌入的時候，我們就會看到很多新興的產業和新興的價值被釋放出來。企業要在這樣一種背景下尋求到持續成長的可能性，就要有能力和產業伙伴一起成長。

在《危機自救》這本書中我提到，疫情期間，騰訊、阿里、華為、攜程等企業都發布了《告伙伴書》，提供各種可能性讓整個生態伙伴得以成長，也使得它們自身的產業生態變得更加有力量來抵抗不確定性。另外，因應這樣的變化，其實會有新產業布局出來，包括我們今天討論的新基建、5G技術和新技術價值。

變與不變，企業如何尋求發展

企業要在新常態下應對上述環境的變化，應該如何做？

1. 回歸顧客價值

企業能不能在一個市場當中存活下來，并且持續地走下去，根本原因在于能不能真正回歸顧客的價值。德魯克認為，企業其實只有一個定義，就是創造顧客。我自己因為研究數字化的時間比較長，在這樣一種變化的背景下，往前推了一步，我認為企業只有一個定義，就是創造顧客價值。如果你能夠持續地創造顧客價值，跟隨顧客的成長，甚至引領這種成長的時候，我相信你在變化當中一定能找到自己存在的意義。

有些時候我們會看到，一些企業為了尋求自己本身的過度成長，而沒有遵循回到顧客價值這一準則，有可能它就沒有辦法存續下去。所以，我常常建議企業去思考，在顧客價值的創造上自己到底貢獻了什么。

2. 致力于不可替代性

任何環境下，對企業而言最重要的就是致力于不可替代性，這決定了你能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。

我們去觀察那些活了50年、100年，甚至更長時間的企業，會發覺在致力于不可替代性這一點上，它們做得很單純，就是如何更好地滿足顧客的需求，能不能真正踏實地專注于為顧客創造價值，然后不斷地去理解顧客。

3. 擁有數字化的能力

從本質上來講，數字化就是通過連接，實現各種技術創新。其實就是利用大數據、人工智能、云計算等技術把現實世界在虛擬世界中重建。這次疫情讓我們真正理解了什么叫作數字世界、虛擬世界。它把數字世界跟真實世界做了重建和融合，讓兩者能夠很好地連接在一起，然后提供新的可能性和新的解決方案。當物理世界隔離的時候，你會發現數字世界是連通的。所以，即使線下交流完全停頓時，我們發現還是會有很多零售企業、餐飲企業活得很好，原因就在于它們擁有數字化的能力。

4. 構建協同共生型組織

這個時代正轉向平臺化、云化，其最根本的特性就是開放、連接與協同。在組織管理上，就要求組織是共生型組織，能夠真正做協同管理。

最近有人問我，相較于線下工作來說，大家在線工作的效率如何？這其實就取決于你的組織有沒有形成協同管理的工作習慣，是不是具備共生組織的能力。如果你們本來就有協同管理的工作習慣，其實在線工作的效率應該是高的。

今天，我們可能必須得在線了。所以你要能夠形成協同共生的組織，然后真正構建出開放、連接和協同的效率，讓你與更多的伙伴，無論是員工還是價值鏈上的伙伴，都能找到新的成長空間。

做好當下即是未來

在今天這樣一個特殊的環境里，我們很難預測未來會發生什么。你要學會的，其實并不是去做預測，而是有能力不斷進化應對，然后無論面對什么樣的挑戰，都有能力去解決。

我去南極的時候聽到過一個故事。100多年前，探險家們的夢想就是走到南極點。終于有兩個團隊準備好了，一個是挪威的團隊，一個是英國的團隊，他們在同一個時間出發。一個月后，挪威的團隊走到了南極點，然后安全地返回。過了一個月，英國的團隊才到達南極點。他們其實有點沮喪，因為他們的目標是第一名。但最令人心痛的是，因為遲了一個月到，在他們返程的途中，氣候變得非常惡劣，最后全隊沒有一個人生還。

后人去研究，為什么兩支旗鼓相當的隊伍，都在一個恰當的時間同時起步，最后的結果卻相差如此之遠？結果發現只有一個區別，挪威的團隊在去程和返程的路上，無論天氣好壞，每天堅持走30公里；而英國的團隊遇到天氣好時，就多走些，天氣不好，就少走。

這就是我最后想跟大家分享的，如果想要達成目標、做到最好，最重要就是每一個當下都做到最好。把每一天都當作最重要的一天，無論天氣好壞，30公里一定堅持走完。在一個極限環境里，成功的方法也不過如此，做好當下即是未來。